La expresión VICA apareció por primera vez en un libro sobre gestión en los años 80. Las siglas describen un entorno cada vez más confuso, pero no alcanzó atención global tras ser utilizado por el American War College en sus temarios, tras la caída del Muro de Berlín en 1989.
Esto evento y los cambios que siguieron pusieron inmediatamente en cuestión la doctrina militar de la Guerra Fría. Tras 30 años de mantener el mismo escenario, el ejército de los Estados Unidos necesitaban una nueva estrategia para una realidad que había cambiado. ¿Qué tenemos que hacer y cómo? VICA se convirtió en la base de los cursos de liderazgo pensados para que las personas siguieran siendo capaces de actuar.
Los cuatro conceptos (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) describen un entorno VICA, en el que nosotros y nuestros empleados tienen que trabajar. Todo el mundo habla sobre los cambios que están experimentando las empresas, así que necesitamos gestión para ese cambio. La transformación digital está acelerando el ritmo del cambio, y los ciclos de innovación se están haciendo más cortos. Eso está causando volatilidad.
Nadie puede predecir cómo van a ser las cosas, o qué start-up va a ser la siguiente en cargarse a una multinacional. En un entorno VICA se hace difícil identificar la relación causa-efecto. Si se están cometiendo más errores es porque es más difícil desentrañar señales que son ambiguas. Y tenemos que ser capaces de trabajar en estas condiciones.
La transformación digital ha cambiado las cosas de forma cualitativa. Ya no podemos dar respuesta a los retos del presente con estrategias del pasado. Aunque los retos del pasado fueran complicados, podían abordarse analizándolos y concentrándonos en sus elementos esenciales. Los procesos complejos de hoy en día ya no se pueden resolver de esa forma.
En un mundo VICA, el cambio de la cultura corporativa está como número uno en la lista de prioridades de las empresas. Tenemos que dar respuestas más rápidas a las necesidades, desarrollar cosas de forma más creativa y dar un mejor servicio a nuestros clientes. Para conseguirlo tenemos que revisar los principios que aún hoy persisten en muchas organizaciones.
Por ejemplo, la creencia de que el jefe lo sabe todo. Hoy en día, todos tenemos que aprender como aprender los unos de los otros y con los otros. Se necesitan nuevas habilidades de liderazgo. La estructura tradicional de un departamento nos hace lentos e impide que los equipos sientan una responsabilidad compartida, tanto hacia los clientes como hacia los proyectos.
